2025 war wieder ein Jahr von substanziellen Veränderungen. Anders als vor 5 Jahren bei Corona kamen diese Veränderungen weniger plötzlich. Da sie nicht so eindeutig auf nur eine Ursache zurückzuführen sind, bleiben sie diffuser und weniger greifbar. Sie sind deswegen aber nicht weniger tiefgreifend. Wir haben unsere Jahresklausur genutzt, um diese Veränderungen zu systematisieren und daraus abzuleiten, was sie von Unternehmen abverlangen und wie sie möglichst gut gestaltet werden können.
Als Beratende erleben wir daher einen Wandel der Anfragen aus den Unternehmen: Während die Phase des New Work von der Frage angetrieben war, wie man für Mitarbeitende den maximalen Mehrwert, die maximale Flexibilität und so die größtmögliche Attraktivität schafft, steht heute viel mehr die Frage im Mittelpunkt, wie die Unternehmen wieder ihre Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft und Effizienzsteigern können. Natürlich geht das nicht ohne die Mitarbeitenden – und daher bleibt bei all dieser Verlagerung die Frage: wie können wir den Wandel möglichst schnell gemeinsam gestalten? . Erschwerend kommz hinzu, dass es trotz Entlassungen in manchen Branchen weiterhin eine Knappheit an gut ausgebildeten Mitarbeitenden in Deutschland gibt. Diese Knappheit wird sich durch den demographischen Wandel in den nächsten 10-15 Jahren noch verstärken. Die beschriebene Fokusverlagerung muss also in einer Weise gelingen, die die Attraktivität für Mitarbeitende erhält.
Damit ist auch klar, dass es nicht darum gehen kann, den Druck so zu erhöhen, dass Mitarbeitende über ihren Leistungsgrenzen arbeiten. Es geht auch nicht darum, härter durchzugreifen, auch wenn das vielleicht sogar nachvollziehbare Reflexe in Unternehmen in der aktuellen Situation sind. Um als Organisation zukunftsfähig zu sein, braucht es eine sinnvolle Mischung aus Leistungs- und Mitarbeitenden-Orientierung. Es gilt die Synergien zu finden. Effizienz ist attraktiv und ineffiziente, bürokratische Prozesse sind frustrierend. Die gemeinsame Leistungsfähigkeit muss substanziell gestärkt werden und das heißt auch an der richtige Stelle Bequemlichkeiten zu verlassen, die Ergebnisverantwortung zu erhöhen, den Status-quo in Frage zu stellen und vielleicht auch die eine oder andere persönliche Vergünstigung aus New Work aufzugeben.
Kultureller Wandel: Fokus kollektive Handlungsfähigkeit statt individueller Selbstorganisation
Parallel zum wirtschaftlichen Wandel findet in vielen Unternehmen ein kultureller Wandel statt. Dieser wird durch gesellschaftliche Veränderungen angestoßen. Inspiriert von politischen Vorbildern stellen sich viele die Frage, ob es nicht wieder mehr klare Führung braucht. Führung, die nicht so viel zaudert und alles lange ausdiskutiert, bis der letzte überzeugt ist. Gerade aktuell sind viele Unternehmen darauf angewiesen, schnell reagieren zu können. Und gleichzeitig hat sich in manchen Unternehmen eine Kultur entwickelt, in der klare Führung schwierig ist, weil ihr vorgeworfen wird, individuelle Freiheiten und agile Selbstorganisation in Frage zu stellen oder zu stark top-down zu sein.
Unser Freiburger Modell der Zukunftsfähigkeit besagt, dass es in erfolgreichen Organisationen eine gute Mischung braucht aus drei Qualitäten: Sinn, Vertrauen und Agilität. Diese ergänzen sich gegenseitig und stärken ihre Wirksamkeit. Agilität ohne Sinn und Klarheit funktioniert in unserer Erfahrung nicht: Maximale Flexibilität und maximale individuelle Selbstorganisation erzeugt in Organisationen leider keine schnelle Anpassungsfähigkeit, sondern Chaos, weil ihr die Struktur, Klarheit und gemeinsame Ausrichtung fehlt. Je mehr individuelle Entscheidungsverantwortung ich vergeben möchte, desto mehr braucht es klare Führung, die gemeinsame Standards, eine gemeinsame Zielausrichtung und eine hohe Ergebnisqualität sicherstellt.
Auch beim kulturellen Wandel könnte der einfache Reflex in Unternehmen sein, dass es wieder mehr klassische hierarchische Führung braucht, die klare Ansagen macht und härter durchgreift. In Anlehnung an den Erfolg von Trump: Macht schlägt Dialog. Das ist meist aber nur sehr kurzfristig erfolgreich. Ja, wir sollten die Fähigkeit stärken, schnell kollektiv zu handeln und dafür kann starke, gute und mutige Führung helfen. Optimale zukunftsfähige Entscheidungsfähigkeit und Handlungsfähigkeit erwächst aus unserer Erfahrung aber nicht durch Hierarchie, sondern aus drei aufeinanderfolgenden, sehr unterschiedlichen Qualitäten:
- Offener, konstruktiv-kritischer Dialog, in dem alle Know-How-Träger ihre Ideen und Gedanken einbringen können – dieser fehlt oft in hierarchischen Strukturen, wodurch diese ihre Innovations- und Anpassungsfähigkeit verlieren
- Entscheidungsfähigkeit, die sicherstellt, dass es in der benötigten Geschwindigkeit zu einer möglichst guten Entscheidung kommt, auch wenn kein Konsens erreicht wird – dies ist eine wesentliche Aufgabe von Führung und bedeutet nicht zwangsläufig selbst zu entscheiden, aber sicherzustellen, dass es für jedes Thema einen optimalen und klaren Entscheidungsprozess gibt: z.B. eigene Entscheidung, Delegation, Mehrheits-Abstimmung, Einwandintegration…
- Loyale Umsetzung, die sicherstellt, dass die Entscheidung von Allen mit der notwendigen Priorität implementiert wird. Doese loyale Umsetzung fehlt oft in stark liberalen und selbstorganisierten Kulturen, weil sich niemand in seiner persönlichen Freiheit einschränken lassen möchte, und niemand die Macht hat, die Umsetzung einzufordern. Dies schwächt die kollektive Handlungsfähigkeit.
Jedes Unternehmen kann für sich prüfen, über welche dieser drei Qualitäten es bereits verfügt und welche es weiter stärken sollte, um die eigene Handlungsfähigkeit zu stärken.
Methodischer Wandel: Fokus KI statt Agilität
Die beiden beschriebenen Veränderungen sind bereits substanziell. Sie werden darüber hinaus begleitet durch einen dritten, methodischen Wandel, der die Unternehmen, ihre Führungskräfte und Mitarbeitenden ebenfalls vor große Herausforderungen stellt. War in den letzten 20 Jahren das zentrale Schlagwort, um Innovationskraft und Prozessverbesserungen zu stärken, „Agilität“, so ist es heute „KI“. KI ist die neue Wunderwaffe für Effizienzsteigerungen und neue innovative Möglichkeiten. Die neuen Potenziale durch KI sind tatsächlich unbestreitbar beeindruckend. Gleichzeitig bestehen in den meisten Unternehmen gegenüber KI große Vorbehalte. Viele Mitarbeitende und Führungskräfte fragen sich: Kann ich das? Will ich das? Mache ich mich selbst überflüssig? Machen wir uns abhängig von anderen Unternehmen oder anderen Nationen? Und tatsächlich sind der ersten Euphorie auch vermehrt kritische Stimmen gefolgt, die genauer hinschauen: Kann KI wirklich alles in der Qualität, die sie verspricht? Wo erzeugt KI glänzende Mittelmäßigkeit oder gut formulierte Substanzlosigkeit, obwohl wir eigentlich Exzellenz brauchen? Wie können wir Datenschutz sicherstellen? Wo gefährden wir persönliches Vertrauen, wenn KI-Texte als die eigenen ausgegeben werden? Wie verhindern wir, dass wir selbst nichts mehr lernen, wenn wir zu viele Elemente unserer Kernkompetenz an KI auslagern?
Steve Jobs sagte einmal, was das Fahrrad für den Körper des Menschen war, wird der Computer für den Geist des Menschen sein. KI bringt uns dieser Vorhersage einen großen Schritt näher. Das bedeutet, dass wir zukünftig geistig joggen gehen müssen, damit wir nicht geistig „verfetten“. In Schulen und Universitäten ist das bereits Thema: sogenanntes Deskilling passiert durch den exzessiven Gebrauch von KI.
Damit bleibt die Frage für uns alle: Was kann KI bereits? Was müssen wir zukünftig nicht mehr können und sollten es an KI auslagern? Was kann KI zwar, es ist für unsere eigene Kompetenzentwicklung aber so bedeutsam, dass wir es zumindest von Zeit zu Zeit wie beim Joggen selbst übernehmen sollten? Was bleiben originäre menschliche Qualitäten, die unsere Kunden nicht verlieren wollen? Wie können wir KI nutzen, um unsere Kompetenzen zu stärken, statt sie zu schwächen?
Und last but not least: Wie können wir alle unsere Mitarbeitenden auf diesem Weg mitnehmen? Wie stärken wir die Offenheit für vielversprechende Neuerungen einerseits und verhindern andererseits falsche Übernutzung, die Qualität senkt. Die Sandwich-Methode sagt: erst selbst denken, dann KI befragen, dann Ergebnis überarbeiten. So entsteht in vielen Bereichen noch die größte Qualität.
Wir beim Freiburg Institut haben diesem Thema in 2026 eine strategische Initiative gewidmet und werden jeden Monat dazu alle gemeinsam Schulungen absolvieren und auf dieser Basis regelmäßig neue Angebote, Schulungselemente und neue Lern-Tools entwickeln.
Es geht nicht um Entweder-Oder, sondern um Sowohl-als-Auch
Abschließend bleibt festzuhalten, dass es bei all diesen Veränderungen nicht darum geht, das Kind mit dem Bade auszuschütten und alle Errungenschaften der letzten Jahre vollständig über Bord zu werfen. Es geht aus unserer Sicht darum gut zu prüfen, wo die Qualitäten der letzten Jahre ergänzt werden müssen und wo es eine Fokusverschiebung braucht, damit eine optimale Mischung erhalten bleibt. Leider neigen Unternehmen oft dazu, in Extreme zu schwingen, die dann bei der nächsten Welle wieder (über-) korrigiert werden. Um das zu vermeiden, braucht es kein hartes Umsteuern, sondern vorausschauende Nachsteuerung. Diese braucht aber durchaus eine gewisse Konsequenz und Hartnäckigkeit, da Systeme dazu neigen, sich selbst zu erhalten und neue Veränderungsimpulse zu neutralisieren und auszugleichen. Um diese Selbsterhaltungstendenzen zu verringern, hilft es, in der eigenen Organisation ein gemeinsames Verständnis der notwendigen Veränderungen und eine klare gemeinsame Ausrichtung auf diese Zukunft zu erzeugen.
Wir werden das Jahr 2026 dazu nutzen, für diese Veränderungen Tools, Methoden und Impulse zu entwickeln und anzubieten. Freuen Sie sich auf weitere spannende Impulse!
Für weitere Informationen melde dich doch direkt bei uns: info@freiburg-institut.com